联合棉花商店

他不肯巡店，为什么仍愿意把连锁交给一个数卫生纸张数的人？

经理人与信任

可带走的原则

柜台细节超出他能核对的范围时，他看报表，也看经理是否每天减少浪费。尊重和月报一起，才留得住已经有钱的人。

先抓住这三句

可带走的原则

柜台细节超出他能核对的范围时，他看报表，也看经理是否每天减少浪费。尊重和月报一起，才留得住已经有钱的人。

1967年，多元零售同意买下联合棉花。罗斯纳那年63岁。1931年他和西蒙用3200美元开了芝加哥一家店，三十六年后销售额4400万美元，八十家店，多在城里，还得防小偷。

罗斯纳请他去看店。他拒绝了。零售的柜台细节超出他能判断的范围。他请罗斯纳在电话里读出过去五年的资产负债表，当天下午做决定。读得懂的报表，加上一个他把成本管住的人，就是当时的依据。

罗斯纳习惯每天找办法，把经营里真实的浪费拿掉。少浪费，同样的资本就能多留利润，已动用资本回报率才会高。已动用资本，就是这家生意实际占用的钱。

宴会上有人说卫生纸买得比他贵。他担心的不是面子，而是供应商给了更短的卷。他离开宴会去仓库，数每一卷有多少张，发现自己的卷确实更短。这是成本纪律的一个例子，不是唯一的例子。

罗斯纳本想退休，钱已经够了，却又留了约二十年。他说：你忘了自己买了公司，我忘了自己卖了公司。留下的原因里，有和金钱同样被看重的尊重、称赞，以及自己管自己那一块的自主。巴菲特信任他不会损害合伙人。

信任不是不再看数。巴菲特仍每月要报表。放权成立，是因为经理表现好，而且报表还在。1968年1月他写信说，事情和宣传的一样好，甚至更好。同年他估计已动用资本回报率大约20%。那是这一年占用资本上的利润比例。少数有特殊才能的零售经理，可以年年做出很高的这种回报；单独这一年，仍不规定以后每一年。

20%的分子是利润，分母是经营占用的资本。就算知道买价，也不能把一个金额和这个比率直接比出贵或便宜。要看收购是否便宜，得另看以后还能不能持续赚钱，再和所付的价格比。

能同时成立的是：经理每天在减少真实浪费，买家停在自己读得懂的报表里，并且继续看月报。人可靠、账好看，这笔才谈得上放权。

账页

三张卡片是三件不同的事：他停在读得懂的报表、经理每天减少浪费，以及尊重和月报一起把人留下。先看哪一张都可以。

三张资料都还没打开。选一张最想先查的。

三件事同时成立，放权才谈得上。1968年大约20%只说明那一年、在经营占用的资本上赚到的利润比例。

放权要经理继续精打细算，月报也要仍然好看。一年大约20%只说明那一年占用资本上的利润，有特殊才能的零售经理仍可能年年做出高回报。这个比率回答不了买价贵不贵。经理若不再管成本，自主就失去依据。

他拒绝去看店，只让罗斯纳在电话里读五年资产负债表。这样决定，主要依赖什么？

用自己的话记下这一笔