乔登家具

家具店不开折扣战，广告也只花营收的百分之一二，客人为什么还会来？

生意与竞争

可带走的原则

客人已经信任，才用得了低广告费和一口价。店里的好玩要和这块牌子一起长出来。

先抓住这三句

可带走的原则

客人已经信任，才用得了低广告费和一口价。店里的好玩要和这块牌子一起长出来。

乔登在波士顿一带卖家具，兄弟俩自己上电台和电视，模仿电影，很少在广告里报价格。营销大约只占营收的1%到2%，同行大约要花6%。分析的人把原因放在信任：客人越相信这家店，越不必靠打折把他们拉进来。

信任不是一块招牌自动带来的。家具单价高，买的时候人容易紧张；员工不催成交，而是帮忙把问题说清楚。孩子有事可玩，父母才更能安心看家具。员工平均年资超过十年。1999年收购前，第四家店把店堂做成一段街头游行。好玩要接在这套待客上，不是临时加的促销。

1970年代初他们也跟过“只限一天”的折扣。后来发现，换价签的时间和成本比促销带来的好处还多，员工自己都觉得这周899、下周799说不通。于是改成单一价格，不靠清仓口号。

一口价省下的是改标签的时间和成本，也避开这周899、下周799那种说不通的降价。标价稳定，并不自动让每件家具赚得更多。信任若在，广告就可以少花。客人若只习惯别家的折扣，同一句不打折就没有着落。低广告费是信任的结果，少做广告本身不会先把信任做出来。

1999年8月，巴菲特去看了店。兄弟俩本来不想卖，担心文化被拿走。他们在意的是孩子不必被绑进公司，以及卖给一个不干预经营的人。想了一个多月才把数字送去。两天后收到书面报价。巴菲特没有要求审计。售价没有公布。

媒体后来的估算从2亿美元出头到3亿美元不等，不能当成成交价。能核对的是另一笔：卖出时按员工工时每小时0.5美元发奖金，合计900万美元，由塔特曼家族自己付，不是波克夏付的。10月11日宣布，11月13日完成。当时营收约2.5亿美元，员工约1200人。

2007年，公司说：这段时间买家具的人，如果红袜赢得世界大赛，货款全退。三万多名顾客响应，最后退了超过3000万美元。看起来像一场豪赌。实际上，退款损失向奥马哈的一家大保险公司投保，店里可以安心给主队加油。

这是收购八年后的促销，不是1999年买入时的利润。别人来问怎样复制动感影院，艾略特说别浪费钱：买一台机器，得不到同样的客流。孩子玩得高兴、父母看得从容，靠的是不加压的待客和多年攒下的信任。这些要时间，单买设备做不出来。

1
客人相信标价
放弃每周改价以后，员工和客人都不必猜标签是不是假的。信任在，才不必靠折扣把人拉进门。
2
广告可以少花
营销只占营收大约1%到2%，同行大约6%。少花钱是信任已经在的结果，不是少做广告就会产生信任。
3
机器复制不了整套待客
购买让人紧张，员工帮忙解决问题而不催买；孩子有事做，父母才轻松看家具。影院要放在这套待客和多年信任里。红袜退款能做，是因为损失事先有保险。

账页

假想小店有一笔固定开支，订单多了才盖得住。用来理解：店里的表演和场馆是固定成本，要有足够客人进门。不是乔登的真实租金或票房。

订单掉到75件以下，这张账会出现亏损。滑杆不包含保险赔付，也不能把红袜退款算成模型里的收入。固定成本在区间内不变，只是模型假设。

低广告费和一口价要客人已经信任这家店。换到还不认识兄弟俩的市场，同样不打折，未必已有同样的信任，也不能保证原来的客流还在。文化和待客要长期做出来，单买一台机器不够。红袜退款若没有保险，夺冠就会把促销变成真亏损。售价没有公布，媒体估算不是回报。

乔登的广告只占营收大约1%到2%，又长期不打折。更站得住的原因是哪一个？

用自己的话记下这一笔